ココちゃんに叱られる⑨ 整理解雇の予兆?!

整理解雇と解雇の違いってどこにあるのかな?みんなにわかるように解説してみました。
整理解雇とは、経営不振や事業縮小など、使用者側の事情により人員削減・整理のための複数の労働者の解雇を行うことです。
整理解雇が有効と認められるだめには、以下の「整理解雇の四要件」が満たされていなければなりません。
使用者は、いつでも整理解雇(リストラ)をすることができる」と言うわけではないのです。
整理解雇の四要件
 
① 人員削減の必要性
本当に経営状況が悪いのか。どうしても人員整理を行わねばならない必要性があるのか。
⇒ 会社は抽象的に「経営が悪化した」と言うだけではなく、具体的な経営指標や数値を持って、どの程度経営状態が悪化しているのか、どの程度人員削減が必要であるのかを客観的な資料に基づいて説明する必要があります。
 
② 解雇回避努力義務
整理解雇を行う前に、労働者に対する打撃の少ない手段で解雇回避対策を講じているか。役員報酬減額、新規採用抑制、希望退職募集などを行ったのか。
⇒ 会社は、役員報酬減額、新規採用抑制、配置転換・出向・一時帰休レイオフ)、希望退職募集など、解雇を回避するためにあらゆる努力を尽くしていなければなりません。これらの対処が可能であるのに、いきなり整理解雇に及んだ場合は、当該解雇は、解雇権の乱用として無効とされます。
 
③ 解雇する人の人選の合理性
人選基準が合理的か、具体的人選も合理的か。
⇒ 勤務地・所属部署・担当業務・勤務成績・会社に対する貢献度・年齢・家族構成など、評価者の主観に左右されない(恣意的でない)、客観的で合理的な基準に基づいて、公正かつ合理的に人選が行われる必要があります。
 
④ 解雇手続きの妥当性
説明、協議、納得を得るための説明、資料提示 などの手順を踏んで進めたか。
⇒ 整理解雇の実施までの間に使用者は、解雇の対象者および労働組合または労働者の過半数を代表する者に対して、整理解雇の必要性や時期・規模・方法などを十分に説明し、誠意をもって協議・交渉を行わなければなりません。

“解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。”
と労働契約法第十六条に規定されています。
仮に、本人と現在の職務とが合わないとしても、労働者を雇った以上、解雇する前に会社側がしっかりと指導や教育の義務を果たしている必要があります。
また、上述の要件②の解雇回避努力を積極的に行わなければなりません。
だからこそ会社は、解雇の有効性を主張するため、「本人の改善のために最善の努力をした」「改善提案にもかかわらず、本人がそれを達成できなかった。」と立証するために、その手段として、PIP(業績改善計画)や“名を変えたPIP”を多用しているという現状があるのです。
「業務改善提案を会社や上司は必死に行った」、「本人に努力の機会を与えた」、という事実を作るわけです。
しかし、到底実行不可能な内容のPIPが無効であると判断された、米国の通信社ブルームバーグ東京支局の判例のように、本社が外国にあろうと、企業トップが外国人であろうと、日本で事業を行う以上、日本の法律に基づいて従業員との関係を築かなければなりません。
とはいえ、こうした日本のルールに慣れてない外資系企業は多いのが実状。外資系企業のスタンダードと日本の法律のギャップを調整しきれない人事部門の怠慢のつけは、残念ながら労働者にまわってきてしまうもの。
もし、整理解雇の予兆を少しでも感じたら、以下の視点で、会社内を見まわしてみてください。
① 新規採用募集をやめていますか? 
役員報酬の減額は行われていますか? 
③ 配置転換などは行われていますか?希望退職募集はありましたか?
パワハラやセクハラはありませんでしたか?
 
①~③を行っていなければ、要件2の解雇回避努力義務が履行されていないことになりますし、④があれば、退職勧奨である可能性があります。そして、あなたが整理解雇を受け入れる・受け入れないかに関わらず、協議のための証拠集めや記録の確認などは速やかに開始する必要があります。
ユニオンや弁護士など、労働問題の専門家に相談しながら、冷静に対応しましょう。
 
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Facebook の「東京ココ」は動いておしゃべりするよ

Facebook の「東京ココ」では、おしゃべりする動くココを見られます。

全員に公開していますので、見てみてください。

その日に因んだ人とか、食べ物とかを紹介しています。

 

ジョン・チャールズ・フィールズ(1863年5月14日-1932年8月9日)は、数学のノーベル賞とも言われるフィールズ賞の提唱者。

日本人のフィールズ賞受賞者は
小平邦彦(1954年)
広中平祐(1970年)
森重文(1990年)
の3名で、もう28年ほど受賞者がいません。

余談ですが、ノーベル賞に数学賞が無いのは、ダイナマイトの発明者であるノーベルが思いを寄せていた美しきモテモテ女性数学者ソーニャ・コワレフスカヤを、ミッタク=レフラーという数学者に取られた嫉妬が理由だという説があるの、知ってる?

フィールズ自身は実際にこのノーベルの恋敵ミッタク=レフラーと親しく、このことがフィールズ賞の設立に繋がったのではないかとする意見もあるのです。

そのミッタク=レフラーは、かの有名なマリ・キュリーのノーベル物理学賞受賞の際に働きかけをしたキーパーソンでもあります。女性への偏見が強かったフランス科学アカデミーはキュリーのノーベル賞への推薦を意図的に削除したのですが、スウェーデンにいたミッタク=レフラーが彼女を強く推薦し、マリ・キュリーはノーベル賞を受賞することとなったのです。例のモテモテ美人数学者ソーニャが、女性であることから研究者としての職を得られず、世界中を転々とし、また夫の突然の死の苦しみの中にいた時に、ストックホルム大学に招聘してソーニャを救ったのも、ミッタク=レフラーです。

当時ミッタク=レフラーの性格に関して、肯定的な記録はあまり無いようですが、こうして見ると、ミッタク=レフラーは真に能力ある女性を、周囲を忖度することなく、男女公平に偏見なく支えた素晴らしい人だったのかもしれません。今日がお誕生日のフィールズやミッタク=レフラー亡き今、私たちにその真相は、マッタクわかりません。

#ULJapan #東京ユニオン #PIP #ココちゃんに叱られる #フィールズ賞

不利益取扱いってなに?

「ココちゃんに叱られる⑥ 不利益取扱いって何?」です。

たとえば、「あの人、労働組合に入ったから、仲良くしちゃだめよ。」的なのも、不当労働行為、法律違反、だよ!

 

会社の前で配布しているニュースには毎回「ココちゃんに叱られる」シリーズで労働豆知識を掲載しています。

 

今回は

ココちゃんに叱られる⑥
不利益取扱いって何? を紹介します。

 

労働組合の組合員であることや、労働組合の正当な行為を理由に不利益な取扱いをすること!

ココちゃんに叱られる②で、不当労働行為は、労働者に保障されている団結権などの労働者の権利を侵害する行為で、会社の違法行為であることを説明しました。不利益取扱いはその不当労働行為の一つです。

労働組合法では、労働者が

A. 労働組合の組合員であること
B. 労働組合に加入しようとしたこと
C. 労働組合を結成しようとしたこと
D. 労働組合の正当な行為をしたこと

を理由として

① 雇用関係上の地位に関するもの(解雇、再採用拒否等)
② 人事上の処遇に関するもの (配転、出向。昇給・昇格差別、懲戒処分、基本給等の賃金差別等)
③ その他処遇全般に関わるもの (会社行事からの排除等の各種嫌がらせ)

等の扱いを受ける事
を不当労働行為として禁じています。(労働組合法 第7条1号)。

● 自宅待機 ● 残業の制限 又は 所定労働時間の削減等 ● 降格 ● 昇進・昇格の人事考課における不利益な評価 ●就業環境を害すること なども不利益取扱いにあたります。

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労働組合は、組合員A のPIPの撤回を求めて会社に団体交渉を申入れました。会社はPIPの実施を合理化するために、問題行動の改善のためのPIPだとして、同僚13 名からの組合員1人に対する匿名アンケートを実施しました。これを会社はフィードバックだなどとも言っていますが※、組合員の人格を否定する内容で、心身を傷つけられた組合員は休業に追い込まれてしまいました。これはまさに不利益取扱いに該当します。不利益取扱いは不当労働行為、すなわち会社の法律違反です。


※ フィードバックの不当性に関しては「ココちゃんに叱られる⑤」をご参照ください。

写真の説明はありません。

団体交渉の早期開催を要求

UL Japanとの団体交渉は、半年の間で3回しか開催されていない。

議論はまだ交渉の入り口に入ったばかりである。

団体交渉への出席を要請している代表取締役社長 山上英彦氏は、出席しないばかりか、鉢合わせしたニュース配布の場から逃走するなど、解決の意志があるのか疑わしい。

交渉は徒(いたずら)に引延ばされていると言わざるを得ない。

東京ユニオンは4月22日に、第4回団体交渉の前倒し開催と、未だ提示されていないPIP(業績改善計画)作成マニュアルの5月上旬までの開示を要請している。

 

 

写真の説明はありません。

 

ココちゃんに叱られる⑤フィードバックで気をつけることって何?

そもそもPIP(Performance Improvement Plan)ってなんなの?

そしてフィードバックってなんなの?

みなさんの疑問に答えるべく、UlJapan社前での抗議行動では、解説を掲載したビラを配布しています。

ボーッとしていないで、勉強してみよう!

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東京駅で配布しているビラです



全力あげて、さらに頑張ります!

応援・支援下さっている皆様へ
                                                  

2019年3月1日より、東京ユニオンは、UL Japanとの話し合いの促進を目的とした街宣行動を開始し、これまで8回にわたりニュースレターの配布を行って参りました。

その間、日を追うごとに温かい励ましの言葉やご支援を頂くことが増えて参りました。また、宣伝行動日にアクセスが急上昇するブログは、3月の合計アクセス数が1827にのぼり、東京ココFacebookページにおいては、つながり・愛着を示すエンゲージメントが615に達しました。
皆様の温かく、そして力強いご支援に、心より厚く御礼申し上げます。

東京ユニオンが3月11日に行った、「2週間以内の第3回団体交渉開催の要請」に対し、UL Japanは「開催は4月12日か19日、それが不可能であれば、開催は5月下旬になる」と回答しました。早期解決を目指す東京ユニオンは、4月12日と19日の両日開催を要求しましたが、UL Japanは4月12日のわずか2時間しか割く必要性が無いと回答してきました。

私たちがUL Japanに議題として挙げているものは、決してわずか2時間で話し合いが完了するようなものではありません。

なんとか状況の改善をはかろうと、3月28日に、全国ユニオンの仲間の賛同・協力を得て、大規模な街宣行動に踏み切りましたが、残念ながらUL Japanの不誠実な対応の直接的な改善は見られませんでした。一方で、連続行動でありながらニュースレターの受け取りは良く、UL Japanが社会的な波及力に包囲されつつある状況を確実に形成することができました。

東京ユニオンの街宣行動の目的は、会社とユニオン間の交渉の促進であり、誠実な団体交渉が行われているのであれば、このような行動は必要ありません。私たちも好んでこのような行動を選択しているのではありません。

しかし、UL Japanは、「今後も誠実な団体交渉を続けて交渉の終結をめざしたい」、「3回目の団体交渉を近接した2日間で行う理由は見当たらない」という文言のみを繰り返し、事実上団体交渉の開催を遅延させています。

これまでに東京ユニオンが、なぜ両日交渉が必要かの理由を、明確に、具体的に、そして何度も、UL Japanに示してきたにも関わらず…。

今後は、社会的波及力を更に強めながら、誠実な団体交渉を実現させるために、UL Japanに直接アピールすることを含め、グレードアップして行動していきます。

私たちは、UL Japanに対する労使紛争を解決させるまで、全力で取り組み、決して諦めません。

一日も早い解決に向け、引き続き皆様のご支援を、どうぞよろしくお願い申し上げます。

東京ユニオン 一同

 

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闘争マスコット「東京ココちゃん」隅田川お花見に行く

 

ココちゃんに叱られる③”PIPって何?”

 


ココちゃんに叱られる③

今こそ、全ての日本の会社員に問います。

“PIPって何?”


PIP(ピーアイピー)とは、社員の首切りに使われているPerformance Improvement Plan(Program)・業績改善計画のこと。

PIPは本来、働く人の能力と業績の向上を目的とするものですが、実際には辞めさせたい人を退職に追い込むための手段として多用されており、外資系企業を中心にPIPに関する相談が増加しています。

その手法では、共通して次のようなことが行われています。

 



非常に高い業務の改善目標を立て


不合理な目標や抽象的な改善目標を立て        


成績不良を理由に解雇する。


達成できないことを理由に降格・減給・閑職への配転などを示唆し、自主的にやめるように誘導する。

 

の場合は、労働者が自主的に退職した形にするために、「P I Pが達成できなかった時には退職する」という合意書へのサインを求められることもあります。

納得のいかないPIPには、絶対にサインしてはいけません。サイン・PIP実行済みでも解決例があります。

すぐにユニオンなどの労働問題の専門家に相談しましょう。

 

詳しく教えて下さるのは、労働問題・社会問題に一筋 40年! 働く人の味方 ぐう先生

米国発祥のPIPの日本上陸は2000年頃。現在ユニオンに寄せられるPIP相談の約8割が外資系企業のものです。
国内の判例としては、米国の通信社ブルームバーグ東京支局の「PIPを経た解雇が無効」と判断されたケースが有名です。

PIPの経営管理論上での位置づけ・機能・展開過程などが論じられた論文・文献は、米国にも存在しません。あるのは

人事コンサルタントによる、独自PIPの企業へのPR・ハウツー文書ばかり。しかし、古くからおこなわれている経営管理の一領域である業績管理PIM: Performance Improvement Management)の流れと、アジル経営・すなわち速い経営を急務とする時流を総合して紐解くと、PIPがPIMから派生したものであることがわかります。PIMは、ある一定期間の目標を設定し、PDCAサイクルにより継続的に改善を図るというもので、右図のSMART基準に沿った目標設定を行うことが重視されます。

一方で、人事評価の基本的な評価要素である成果・能力・情意(下表)のうち、


SMART基準

S…Specific 具体的に

M…Measurable 測定可能な

A…Achievable 達成可能な

R…Related 経営目標に関連した

T…Time-bound 時間制約がある



情意項目のみ定量化することができず、基準があいまいで、評価者によって評価に違いが出やすいことは、人事労務の基本。一般的に、仕事に対する姿勢を評価することのできる情意評価は、能力評価・成果評価の補完的判断材料として活用されています。そして、情意項目単体ではSMART基準を満たすことが出来ず、PIPでの改善に適さないものであることが明らかです。また、情意評価は性格・意欲を評価基準とするものです。意欲はもとより、性格を一定期間で強制的に改善させようとする人事政策は、内容如何を問わず、社員の人格否定となる危険をはらんでいるのです。

 

 

人事評価要素群 評価項目

 

定量

成果(業績)
評価

  • 業績評価(売上高目標達成度、
    営業利益目標達成度など)
  • 活動実績評価(課題目標達成度、組織貢献活動実績など)

一定の期間における業績の達成度を評価するもの。事前の評価指標の設定が重要。

定量

可能

能力評価

  • 知識評価(専門知識・業務知識)
  • 習熟能力評価(職務遂行能力、
    実行力、問題把握力など)

職務遂行能力で従業員を評価するもの。資格等級などで定量化可だが、異なるジャンル間での評価バランスが難しい。

定量

可能

情意(態度)
評価

  • 規律性、責任性、積極性、協調性、企業意識、原価意識など。
  • コアバリュー(社是・社訓など)に基づくバリュー行動評価

仕事に向かう姿勢を評価するもの。定量的ではなく、目標設定しにくいことと、基準があいまいで評価者によって違いが出てしまう欠点がある。継続的な課題。

定量

不可能

 

 





組合員Aに提示されたPIPは、コミュニケーション・チームワークといった情意項目が改善項目とされていました。定量的評価が不可能な情意項目は、PIPによる改善には適さない項目で、これが、東京ユニオンが、本PIPを著しく合理性を欠くものであるとする理由の1つです。

合理性を欠くPIPは、本来の目的から逸脱した人事権の乱用として違法なものです。また、実際の行使にあたっての人格を傷つける言動などはパワーハラスメントにも該当します。

   
 

私たちは、誰でも、一人でも、管理職・一般職・派遣社員等の雇用形態に関係なく加入できる労働組合東京ユニオンです。発足から40年。コミュニティユニオンの草分け的存在です。